Una carrera inacabada

Una inacabada reforma judicial
Alberto Mata Sáiz, Magistrado

Solo vivimos para nosotros mismos cuando vivimos para los demás
-León Tolstoi-

Han pasado ya muchos años desde que empecé a trabajar.

Recuerdo que fui destinado, tras el paso por la Escuela Judicial, a una población del cinturón barcelonés. A pesar de que llamaban pueblo a aquella ciudad, contaba con más población que la capital de provincia de donde yo provenía y en la que había preparado una oposición tan árida como la judicial.

Al llegar por primera vez al edificio judicial pude comprobar que se trataba de un bloque de viviendas acondicionado para albergar a una de las varias sedes judiciales que había en el partido.

En cada planta del edificio había un juzgado y, nada más cruzar la puerta de cada uno de ellas, se podían ver todavía los restos de la antigua entrada a cada vivienda. En definitiva, el edificio estaba pensado para vivir en él, no para trabajar. De algún modo, cada una de las habitaciones era ocupada de una forma desordenada por los distintos funcionarios. Cada uno de ellos formaba lo que denominaban una sección.

No había ordenadores y las viejas “olivettis” que todavía eran usadas por la oficina se mezclaban con las más modernas máquinas de escribir eléctricas.

Las impresoras se estropeaban de forma continua lo que provocaba que los funcionarios más diligentes emplearan papel de calco para hacer copias de los escritos. El denominado “typex” era nuestro mejor aliado ante los errores ortográficos o de cualquier otro tipo. A veces, como en la oscarizada película “El secreto de sus ojos” de J.J. Campanella, no funcionaba una letra de la máquina de escribir y había que ingeniárselas para sustituirla por otra o, sin más, dejar en blanco el espacio.

En el juzgado también existía otra costumbre que me resultaba chocante. Terminados los juicios de faltas, el juez indicaba a la funcionaria el modelo de resolución que correspondía a cada procedimiento y se limitaba a indicar el sentido del fallo: condenatoria o absolutoria. La funcionaria se encargaba de escoger de la carpeta el modelo y rellenar los datos del denunciado y la pena a imponer en cada caso.

El juzgado contaba con tal entrada de asuntos que resultaba materialmente imposible ejecutar un plan con el que sacarlo adelante. En la misma guardia se veían un atraco con heridos o una violación a la vez que un juicio de faltas por insultos entre vecinos. Resultaba suficiente resolver el día a día, sin otro objetivo que el de salir de allí al primer concurso.

Aquella realidad no tiene nada que ver con la actual. Creo que no seríamos justos si siguiéramos diciendo que los medios del sistema judicial actual son escasos y que esa es la causa primera o única de las disfunciones de la justicia.

No puede desconocerse que a lo largo del curso de los años se han producido notables mejoras y que “aquella justicia” es hoy “otra justicia”.

Pero ello no puede evitar que se deba ser ambicioso si queremos lograr una justicia más eficaz, más moderna y más democrática en el sentido vulgar del término, en suma, más cercana a la sociedad a la que servimos.

Destacaría tres aspectos o bases para una futura reforma judicial.

En primer lugar, acercar la justicia al ciudadano debería constituir la base de un Acuerdo o Plan global entre las fuerzas políticas. El Plan debería canalizar qué se quiere y cómo llevarlo a la práctica, en paralelo y con la misma importancia que el que se pueda precisar en materias tan sensibles como la educación, las pensiones u otras.

Para lograr eliminar la distancia entre la sociedad y la justicia, ésta debe ser comprensible al ciudadano. No se puede olvidar el carácter técnico de muchas resoluciones judiciales, pero existe margen para evitar que lo sencillo se muestre complejo, cuando lo que se trataría de conseguir es exactamente eso.

En segundo lugar, creo que la labor judicial se ha desarrollado de una forma excesivamente individualista. Con frecuencia se ha hablado de la labor solitaria del juez y de las dificultades para hacerle frente. Sin embargo, en muchas ocasiones parece que nos hemos llegado a sentir cómodos con esta posición aislada. Creo que, sin duda, es una de nuestras carencias: las dificultades para trabajar en grupo. Desde este punto de vista, la propia organización judicial articulada a través de juzgados unipersonales conduce al juez y al resto de los funcionarios a trabajar solos.

En este sentido, creo que, por evidente, no resulta necesario entrar con detalle en valorar las ventajas del trabajo en equipo. Sin más consideraciones, eleva la calidad del trabajo en cuanto que supone la suma de la experiencia e inteligencia de todos, reduce las limitaciones personales y dota de mecanismos sencillos para adaptarse a las carencias del sistema (por ejemplo, en cuanto a la sustitución de sus integrantes).

Ahora bien, la formación deberá también dirigirse a aprender a trabajar en grupo. Como dice Edward de Bono en su libro “Seis sombreros para pensar”, en la toma de decisiones en grupo, no sirve el método de la discusión, sino el de dirigir los conocimientos de todos en la misma dirección.

Como en otras ocasiones, lo relevante no es tener la razón.

En tercer lugar, la estructura y el funcionamiento de la organización debe ser flexible para poder adaptarse a situaciones de tensión o de mera dificultad. El partido judicial es un marco adecuado pero no debe ser rígido. Un marco que debe permitir que puedan articularse los medios materiales o personales para parte o más de un partido judicial, por ejemplo.

Con esta base, ¿hacia dónde se puede dirigir una reforma?

En primer lugar, al mantenimiento o nueva configuración de los partidos judiciales.

En segundo lugar, a terminar con la dispersión de los edificios judiciales en la misma población. Cuestión esencial para el trabajo de los Procuradores y Abogados, pero básico también si se pretende que los jueces y resto de operadores trabajen en grupo.

En tercer lugar, a redistribuir de una forma más racional las competencias entre los distintos trabajadores. De una forma especial en cuanto al Letrado de la Administración de Justicia que, en ocasiones, resulta infrautilizado. No puede existir obstáculo en atribuirles competencias en cuanto a las decisiones regladas o impuestas por ley o cuando recaen sobre la apertura de los procedimientos o cuando son meramente preparatorias del acto del juicio y no existe oposición.

En cuarto lugar, a terminar la configuración de la oficina judicial iniciada en el año 2009, de tal modo que por fin se constituyan las denominadas Unidades de Apoyo Directo, así como los Servicios Comunes.

En cuanto a estos últimos, su especialización (sección de embargos, notificaciones, ejecuciones…) puede resultar adecuada, de tal modo que se garantice el principio rector que debe presidir esta materia: la eficacia.

De igual modo, puede aplicarse la especialización a las bolsas de interinos, de tal modo que existan varias según el tipo de oficina judicial al que pueden ir destinados.

La flexibilidad a la que se ha hecho referencia debe también permitir utilizar los Servicios Comunes por distintos partidos judiciales, según sus necesidades.

Y el mismo criterio moldeable debe permitir el uso de personal voluntario para formar a otros compañeros o para extender su jornada laboral en otros juzgados o en otros partidos judiciales, por supuesto, debidamente retribuida la función, cuando las necesidades de trabajo así lo exijan.

En quinto lugar, debe establecerse un Servicio de formación continua, tanto para jueces como para funcionarios, en el que la asistencia a un número mínimo de cursos, en el plazo que se fije, sea obligatoria. Y puede atribuirse tanto a unos como a otros, la posibilidad de asistir como formadores.

En sexto lugar, resulta imprescindible, con el alcance que se pretenda y como superación de la división judicial en órganos unipersonales, la extensión y establecimiento de los tribunales de instancia.

El proyecto que sobre el particular existe en los Juzgados Mercantiles de Barcelona debe ser desarrollado. Para ello resulta imprescindible delimitar el alcance que quiera darse al tribunal, concretar el reparto de juzgados y materias sobre los que recaería, así como su forma de funcionamiento (reparto de ponencias, formas de celebrar las vistas y, sobre todo, asunción de la resolución mediante la firma por todos los que compongan el tribunal). En suma, de forma similar pero adaptada a cómo funciona un órgano colegiado.

En séptimo lugar, potenciar los mecanismos para que los jueces de cualquier jurisdicción puedan participar y formarse en los órganos colegiados. En este sentido, la iniciativa de la Presidencia de la Audiencia Provincial de Barcelona de reforzar las secciones que lo precisan mediante los jueces de 1ª instancia, cuenta con indudables ventajas. Entre las más notables, resalta la reducción de la pendencia de las secciones además de formar a los jueces que intervienen en los refuerzos sin necesidad de que sean sustituidos en sus juzgados.

Y finalmente, una justicia moderna debe contar con jueces con formación en idiomas que les permita seguir las sesiones de un juicio sin traducción o incluso redactar también la resolución en un idioma oficial en la Unión Europea.

Y para garantizar este extremo, la administración de justicia debe facilitar y proporcionar la formación en idiomas para todos los jueces y funcionarios, ofreciendo medios personales de cómoda utilización.

En fin, la justicia no puede tener una venda en los ojos. Debe dotarse de los medios suficientes para que no continúe ciega. Necesita ver bien.

Solo a través de los medios adecuados, la sociedad verá a la justicia como próxima. Y podrá ver qué secreto hay en sus ojos: la transparencia.

Foto: Loouis Fernandes, Haussmanhattan Project, Photomontage Opera Garnier New York.

 

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